童年的劉作虎曾經有過一次被遺棄的經歷。他性格靦腆，不愛高談闊論，也極少吐露那段不那么美好的回憶。前不久的一天晚上，在深圳，他告訴了我這個秘密：父親中風臥病在床18年后，母親選擇帶著大姐出走，當時自己才13歲。現在40歲的劉作虎還記得母親離開之后的第一次年夜飯，正是那頓飯讓他察覺到自己和其他孩子的不同。“我、父親、二姐3個人坐在一間家徒四壁的屋子里過節，冷清清的，在過年的晚上，我一個人坐在床上捂著被子哭。”原本的小康之家變得異常貧窮，劉作虎的青春期是在土豆、毛豆、蘿卜干的陪伴下度過的。他調侃，自己不夠高是因為童年缺乏營養所致。

另一個在創業后還反復被他記起的故事發生在17年前，當時，就讀浙江大學計算機專業的劉作虎以年級第二的成績被保研，但因幫人替考被校方通告。看到“取消保研，留校察看”8個字的時候，劉作虎感覺自己要被學校開除，腦袋里全是“背著褥子滾回老家的畫面”，瞬間情緒失控，趴在宿舍床上哇哇大哭。

這個跌入谷底無法翻盤的畫面一次次像重錘一樣敲擊著這名從湖北漢川走出的小鎮青年，以至于在他創業最艱難階段的每個早晨，他都會想起那段經歷并感到痛苦。

被遺棄、孤獨、極度恐懼失敗和饑餓的經歷并沒有讓劉作虎成為一個脆弱的人，反而使他的性格更加堅毅。不過在面對一些重大抉擇和潛在危險時，他會顯得更加保守和小心翼翼。

他不愿冒哪怕是“百分之一”可能的風險，在他看來“百分之一的風險發生了就是百分之百”。他也拒絕過在別人看來是天大利好的生意，比如，韓國第二大運營商給剛剛創立不久的一加公司開出過40萬元訂單，但他說：“哪怕別人拿著現金找我，這筆生意也不做，萬一人家半途不要了，我的公司就會死。”

此后的采訪中，我一再向劉作虎求證，童年和大學時代的經歷是否對他日后這種謹小慎微的性格產生影響，他并沒有給我正面回答。但事實是，在他創業的日子里，那些不開心的經歷一次次的提醒他思考以下兩個問題，一個問題是，假如第二天，事業全毀了，我還有沒有重新再來一次的勇氣；另一個問題是，如何不讓這種事情再次發生。

恰恰好先生

10月12日晚7點，印度班加羅爾，在《經濟時報》主辦的科技論壇上，劉作虎作為創業先鋒發表演講。上臺前，劉作虎覺得自己手心冒汗，背了二十多遍的演講稿一片空白。心想，別人上去都脫稿，自己拿著稿子豈不是很丟人，畢竟這是一場面對印度本地觀眾的電視直播。直到發現麥克風下有放演講稿的提示臺，他才稍微松了口氣。

印度“經濟時報創業公司大獎2015”頒獎典禮上，劉作虎作為嘉賓圍繞一加在印度市場的發展戰略等問題做了演講

旁邊美國社交軟件Snapchat的創始人伊萬斯·皮格（Evan Spiegel）神態輕松，時不時跟名模女友米蘭達·可兒（Miranda Kerr）耳語幾句。作為印度最有影響力的報紙，《經濟時報》主辦的這場科技論壇名流集聚，而在這份報紙對此次論壇的預告里，劉作虎的頭像甚至比伊萬斯·皮格大了一倍。

在中國，他和他的創業公司尚處于一個表現平平的狀態；在印度，他則真實地感受到作為明星公司老板的待遇。盡管如此，這種榮耀也只讓他的語氣興奮了幾秒，隨之又恢復成以往一貫冰冷、堅硬的語氣。他說，突如其來的關注讓他“壓力很大”。

這份大約5分鐘的英文演講稿，劉作虎在此前三四天的碎片時間里斷斷續續地準備，前一晚臨睡前還跟著公關錄好的錄音練習了半小時，總擔心自己的中式英語出丑。在最開始發言的20秒里，講臺上，兩個交叉的麥克風正好擋住他的臉，他幾乎很少抬頭，語調略帶顫音，直到看到臺下很多觀眾都對他的演講抱以友好態度時，才逐漸抓住演說的節奏，把一加對于印度市場的戰略、產品的發展規劃一一講完，并適時地感謝了所有該感謝的對象。

演講前，劉作虎和其他出席嘉賓閑談

發言稿沿襲了他以往的風格——嚴肅、不講故事、以理念為主。他確實不是那種有感染力、很擅長社交的人。在巨星名流中，他聽得多，說得少，低調節制，刻意避免引起別人注意，習慣不斷酌量、觀察和吸納信息。

過去一年，這位40歲的CEO出現在這種公眾場合的頻率越來越低，微博、朋友圈的更新速度幾乎以月為單位。

在中國的微博上，雷軍的粉絲數量是1252萬，羅永浩有1272萬粉絲，剛剛進入手機市場的周鴻祎也擁有1075萬粉絲，他們中的一些人很早就是微博大V，習慣在公共輿論場中發言，一些人因為語出驚人而被大眾牢記。

劉作虎擁有的微博粉絲數與這些CEO相比毫無優勢，只是他們的零頭——159萬，一個挺沒特點的數字，不夠多，甚至也不夠少。他自認口才欠佳，語速平穩，不帶情緒，習慣說服人而不是感染人。比之于出席社交圈內活動，他更喜歡和產品經理們待在一起。公開場合，他避免談及風口，認為風口就是投機主義，他也不喜歡《從0到1》——由彼得·蒂爾撰寫的、被中國互聯網企業家們視作經典的創業讀本，因為這位硅谷創投人總喜歡教人以“All in”的方式對待創業。而另一位硅谷企業家本·霍洛維茨以血淚經歷寫作的《創業維艱》則被他反復推薦給下屬閱讀，以此提醒自己和下屬，創業每天都是坑，不小心就掉下去了，別抱太大幻想，也別有點成績就嘚瑟。他對險中求勝的創業故事更沒什么好感，他每天醒來的第一件事是確保“公司活著”。

兩年前，他辭去OPPO副總裁，創辦了一加科技。當媒體們抱著極大興趣等待他能給出一個足夠有感染力的創業起因時，他卻老老實實地回答：當時OPPO面臨互聯網沖擊，老板陳明永打電話問他，有沒有興趣做一個互聯網新品牌，他覺得可以，但向老板提出唯一的條件，要做就要和OPPO分開做，獨立成立新公司。這不是向老板要權，而更像一次破釜沉舟的舉動，他覺得，“不能讓員工感覺有棵大樹靠著，大家沒有斗志。”

與老板談完的第二天晚上，他就決定出來創業，“說干就干。”他強調，創業也是一份工作，只是壓力責任更大而已，他拒絕給創業本身涂抹太多理想主義色彩。

一加1出貨量達到100萬臺的時候，多家媒體追問他作何感想、是否開心，他的回應平淡得像一杯白開水，“還好，壓力更大了”。記者再問，“為什么你能這么快占據市場一定份額”，他說產品，然后從產品材質、外形、屏幕、軟件，一路說到包豪斯設計，聽得大家云里霧里。

有人贊嘆他早期布局海外市場的精明戰略，他笑笑，又跟人解釋，哪有那么精明，最早想在海外做口碑，國內做銷量，試試發現海外不錯，才開始發力。

這與很多企業家成功后重新包裝甚至神化自己以往的經歷不同。在深圳一加公司總部腦暴會議室，劉作虎反復跟我強調，自己的創業來自于反復試錯，“肯定沒有一個宏偉的藍圖或者模式，你做新產品，一開始對市場其實沒有底，不是你一拍腦袋覺得這樣好，就真能行得通的。”

在采訪他的很多媒體記者看來，他是一個中規中矩、甚至有點老派的商人，為人正直，卻也缺乏情趣。

他的印度合伙人維卡斯（Vikas）委婉地告訴我，他希望自己的老板在性格上更具侵略性一點。劉作虎似乎也意識到了這一點，在一次采訪快結束的時候，他自我調侃：“我是一個沒有什么特點的人，很多媒體說采訪完不知道怎么寫我。”

在印度分公司辦公室，劉作虎和一加印度市場負責人維卡斯（左）

事實上，劉作虎說，有時候自己的感性也是理性。他對每一個人謙謙有禮，卻保持該有的距離。他骨子里自信自己是個有能力的人，但在面對陌生的領域時卻常常畏怯，沒有安全感。他自小敏感，對人有很強的辨識力，能瞬間看透別人的小聰明，卻擔心對員工考慮不周引發辦公室政治。

在產能上，這位CEO理性地控制著每一次手機的出貨數據；在產品上，他又天馬行空地給自己的手機安裝上一切他認為美的功能。

坦白說，很難說清劉作虎身上這種“恰恰好”具體是一種什么氣質，性格上，他似乎在刻意追求一種平衡，但在這個眾聲喧嘩的時代，人們更容易記住“片面的深刻”。

對于這家公司現階段所取得的成功，一加產品負責人張璇借用木桶定律來比喻老板性格與公司發展的關系——一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。“老板是什么性格特點并不重要，沒有也沒關系，衡量公司發展好壞，跟木桶理論一樣，最短的那根決定生死。好在公司團隊也好，他也好，都沒有那個最短的短板。”

在張璇看來，一加也屬于“恰恰好”類型的公司，“硬件上有OPPO老東家的扶持，軟件上之前跟CM合作，而當時海外市場2500元左右價位的手機市場尚屬空白，創業的時機也恰恰好。”2013年12月17日，也就是在那一天，在一切都剛剛好的情況下，劉作虎成立了一加科技。

回歸本質

在深圳一次創業論壇上，作為受邀嘉賓，劉作虎從自己做了17年產品的經驗說起，強調創業要一步一步來，不要天天找什么藍海，核心還是先做產品。

當時主辦方拉了一個線上微信直播群，群里幾個創業者立馬反駁他。有人說：“你能不能講些重點，我就是想快點上市、一夜致富，慢慢來錯過了風口怎么辦。”他一眼看過去，臺下多是年輕人，頓時覺得自己對牛彈琴。

入行17年，劉作虎始終信奉最簡單的商業邏輯——產品和服務。在熱衷生造概念的互聯網創業圈，他不斷提醒下屬，不要提什么概念，移動互聯網只是一種工具，回到原點，最重要的是怎么樣能夠讓用戶的體驗更便利，不管是購買體驗，還是服務體驗，“潮流易逝，你看兩年前，互聯網思維這個詞多熱，現在誰還提啊？”

有次從機場出來，他看到外面一個巨幅廣告牌上，印著一個大大的二維碼，心想，這不是變態嗎？誰會拿個手機去掃二維碼？“互聯網特別喜歡造勢，越玄乎越好，O2O、P2P、P2P2P,搞得你暈頭轉向的。”

剛宣布成立一加公司的時候，他在微博發布了一條信息，友商一位CEO轉發并留言，“歡迎OPPO加入互聯網手機行列。”他一看，蒙了，做手機就手機，干嗎叫做互聯網手機，隨口回了一句“做手機多年，還是不太懂什么是互聯網手機啊，慚愧”。一幫粉絲在下面也跟著調侃這句“互聯網手機”概念，對方隨即刪除了那條微博。

每次聽到有人講互聯網思維，他都想給人駁回去，“互聯網才多少年，工業革命時代，每天都有新的東西發明，我怎么沒聽說，有蒸汽機思維呢？”劉作虎說，現在互聯網稍微有一點點變化，大家就覺得要顛覆整個行業，顛覆地球，這個不合常理。

這與此前他在OPPO的經歷相關。他說：“當年步步高做得風生水起，阿段（步步高集團董事長段永平）是多么厲害的一個人物，我從未聽他說過什么驚人的語錄，說來說去就是做正確的事情，把事情做正確。聽起來很普通，但商業不就是這樣嗎？把產品做好，不要欺騙消費者。”

創業一段時間的劉作虎覺得，做企業就是一場修煉，“它會把你修煉得越來越好，去掉以前你身上一些浮躁的東西，留下越來越回歸本質的東西。”

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印度當地時間中午12點，一加印度媒體發布會開始前，劉作虎開酒慶祝

三八線理論

“恰恰好”先生喜歡樸素、簡單的商業邏輯，警惕那些浮華、炫目但空洞的概念，恰恰好的性格在他身上的另一個表現是，他嚴格控制著自己的言行。在他眼中，“炒作概念不會成功，那是短時間的利益，但是那不能定義為成功。”

相比親密無間，劉作虎與人相處更喜歡親密有間，這也是他與人打交道最舒服的距離。在營銷戰此起彼伏的中國手機圈內，他最忌諱互黑。他并不否認這些營銷模式對品牌知名度的提升。在中國，這其實是一條低成本又見效快的捷徑。“但我學不會，也做不到。”在公司內部，劉作虎告誡下屬，絕不攻擊同行，違者走人。

劉作虎喜歡跟下屬講三八線的故事。上學的時候，大家都喜歡在課桌中間畫一條三八線，告訴對方從此楚河界限，涇渭分明，互不干涉。但那根線往往有寬度，彼此都要把胳膊壓到那個線才覺得不吃虧，壓來壓去互相指責誰又過了線，畫了擦，擦了畫，搞來搞去成了仇人。

“其實你放在線內也不吃虧，沒必要為了一口氣那樣消耗，互相爭這個東西，它沒什么價值。”劉作虎經常拿這事提醒下屬，精力應該放在最重要的事情上，攻擊別人不如做好自己。

他極少評價友商。唯一一次在接受媒體采訪時，從小米、魅族、三星到自家的手機，他從產品經理的角度把各個產品的優劣勢分析了一遍，說小米按鈕模具如果能更改一下，可能更好。第二天，以《小米還是不懂硬件，雷軍對產品沒追求》為標題報道傳開，他從手機上一看，整個人蒙了。

他的老領導、步步高集團董事長段永平在微信上批評他，自己的事不管好，還攻擊別人。曾鼓勵他創業的直屬上司OPPO老總陳明永約他喝咖啡，建議他盡快給雷軍道個歉，以免引起誤會。劉作虎心里沒底，打電話不知道怎么說，想來想去給雷軍發了條短信，解釋了下來龍去脈。

那件事以后，他對媒體采訪變得更為謹慎。談到這段的時候，他試探性地問旁邊的公關，“這件事能說嗎？”

在水軍橫行的中國手機列國戰時代，劉作虎刻意將自己與友商保持在一個恰恰好的距離之內，絕不主動攻擊，但面對挑釁，也毫不讓步。

大學同窗好友周彬斌評價劉作虎像一頭獅子，氣場強大，在自己的領土里安靜地做自己的事，不惹事，也絕不容忍侵犯。

去年7月，朋友在微信里提醒他趕緊看友商的新品發布會，劉作虎打開一看，“Baby Skin”“手感好，真TM爽”全出來了，完全復制了他在一加一代產品發布會時的臺詞。“靠”，他看完首先冒出這句臺詞，索性直接單字發了條微博。一個字發出去，短短半小時就有上千條評論，劉作虎一看，全是“虎哥挺住”“虎哥加油”。第二天，他發了一條近千字的長文，題為《為什么我要說“靠”？》，指責了友商此次營銷模仿的劣跡。這是在公開場合，他唯一一次正面出擊。

一年之后，我重提此事，坐在辦公室的他解釋：“我們不擅長營銷，那個時候不還擊，別人還以為是我們抄襲，那不是等死嘛。”

劉作虎并不是沒有自己的偏執，尤其在自己的產品上。他崇拜喬布斯，也一樣偏愛由硬朗線條組構的包豪斯設計風格，將其稱為“技術與藝術的完美結合”。他經常收集好的產品設計，電腦里存儲了很多iPhone手機的主板拆解圖，“里面線路板設計得像藝術品一樣”。

產品經理出身的他對產品細節有種偏執的控制欲。一加1快要量產前，他拿到樣機一看，總覺得屏幕不舒服，拿來模型一比對，屏幕與電池蓋的高度多出了0.1毫米。他當場發飆，太丑了，必須改，態度堅決。之前他還在OPPO時，也曾因DVD內部線路排布混亂，當著工程師的面，怒摔樣機。

“他是一個要求很嚴苛的人，也是一個完美主義者。”公關負責人李曉寧評價他，一般完成度不到90%的事情員工是不敢給他看的。

“最難管理好劉作虎的需求。”一加手機產品開發團隊負責人劉豐碩吐槽，到了一加2，他的要求越來越多，要薄、拍照要好、屏幕通透度要好，“他其實就想要一款完美的產品，但現實條件不能滿足他。”

一加2快完工的時候，劉作虎拿著樣機，覺得太厚了，突然問劉豐碩，能不能把這個后蓋去掉直接用電池板啊，你們想辦法設計一下？劉豐碩想了想，說，那試試吧。

沒一會兒，劉作虎跟他打電話問他，“你瘋了嗎？”劉豐碩回答，沒有啊。

“你沒瘋，說明你壓力還不夠大啊。”劉豐碩模仿劉作虎，語氣又冷又硬。

同樣，他的偏執也會表現在一些小小的生活細節上。比如，幾年前，他曾非常喜歡一款卡宴，流暢的設計讓他有些心動，再一看，兩顆尾燈，像個腰子，破壞了整體的美感。劉作虎搖搖頭，眼里滿是遺憾。

一加科技剛裝修的時候，從家具到場地設置，每一樣他都親自設計，包括辦公桌的插線槽，從中間調整到桌角，避免大家電腦線繞來繞去。

但作為一家創業公司的CEO，他必須在性能導向、成本導向、idea導向和設計導向中做出選擇，“沒有理想化的東西，你現在的條件跟蘋果不一樣”。一加二代產品研發的時候，市場上的手機屏幕跟著iPhone全變成了5.5英寸的，產品負責人張璇覺得5.2英寸的更酷，更符合標準需求。劉作虎不同意，認為一代用戶已經習慣5.5的屏幕，5.2英寸的未必能接受，而且5.5英寸的屏幕在市場上也更具價值和普適性，是一個更安全的選擇。

“他的視角更多是整個公司的經營和方向，行程一樣，就像我們兩個人開船，我會更激進，想著那條航線風景更好一些，而他是負責航線安全的。”張璇說。

沒有餓死的，只有撐死的

劉作虎向我強調，他絕不是那種“All in”型的創業者，“我最討厭賭博。”

小時候，劉作虎的父親開了一家小賣鋪，村里農閑時，一張四方桌子就擺在他的小賣鋪里，一堆人疊上去就開始賭，一雙雙眼睛全死盯著牌和錢。幾十年以后，他回憶起那一雙雙充滿貪婪的眼神，感覺莫名厭惡。

回顧自己過去的40年，除去那一次被抓獲的代考，他自認從沒做過有風險的事，對于陌生的環境和事物，他從不主動出擊，總是被人推一步，才會向前。創業也是一樣，他謹小慎微地適應著周遭的一切，在有限的經驗里，憑靠感覺往前走。

對于沒有經驗支撐的空白區，他常常覺得痛苦。比如預判銷量。一加二代的時候，印度市場總負責人維卡斯（Vikas）曾向總部申請過20萬臺手機，等了一段時間，只給了2萬臺。

“如果印度市場可以賣100萬臺，劉作虎最多先給你20萬，五分之一，你賣完再說，對產量他把控得非常、非常地嚴格。”一加印度市場營銷負責人凱瑞（Karan）說。

創業以來，劉作虎最害怕預估市場銷量，沒有參考，完全憑感覺。一加1上市前，他一拍腦袋，下了20萬單，一覺起來，發現腦袋還是緊張，“20萬臺手機，原材料就價值4個億，太恐怖了。”

越想越不對勁，他就跑去跟各個部門的管理層聊天，大概意思是，“你看那誰誰誰，第一批貨就賣了5000臺，那個不錯的品牌，第一批也只賣了1萬臺。”

最后，拉著管理層開了個會說，還是5萬臺吧，5萬保險一點。其中，3萬還是備料，現貨就生產了2萬臺。裴宇找他，海外該定多少量，商量來商量去，定了1000臺，還是以邀請碼的形式。

在國際市場，當時只有谷歌眼鏡采用過邀請碼的形式，用戶在一加社區吐槽，你以為你誰啊，一個創業公司還搞個邀請碼，設置購買權限。裴宇苦笑，最早設定邀請碼不是為了逼格，只是想試試水，而且邀請碼有個最大的好處，安全，“邀請系統是為了控制風險和用戶體驗，我們自己完全可以掌控這個銷量，發1000個碼，也有1000臺機子。”

2014年4月23日，一加海外發布會當天，推特10個熱點話題里，一加占據三個，官網每秒3000個訪問，瞬間就掛了。6月，看著每天噌噌上漲的谷歌指數和百度指數，劉作虎信心大增，5萬臺迅速被一搶而空，熱度不減，劉跑去跟產品部說，追個100萬吧。

劉作虎和海外市場負責人裴宇（右）

到了7月中旬，關注度突然下滑。劉作虎又急了，砍單，減30萬。每天綠著個臉，一開會，遇點小問題，動不動發脾氣，沒人敢說話，氣氛壓抑到冰點。那十幾天，他整夜整夜失眠，想著70萬臺手機賣不出去怎么辦，關門了怎么辦。

回憶起當時的場景，劉作虎反復用“痛苦”一詞，銷量沒法參考，也沒法找人聊聊。“每天就悶在公司，端著個水杯，在工作區走來走去，好像一直在思考著。”他的司機蔣興平向我回憶。

在追求高增長的制造業摸爬滾打17年，劉作虎對產量保持清醒的認識，“有時候，你是要門當戶對的，不然吃不了兜著走。”幾年前，美國有一家公司在中國找DVD合作商，100萬的訂單，先找的OPPO，后來公司商議覺得單太大，果斷放棄，讓另一家友商接了單。后來這家美國公司銷量不佳，導致友商大量存貨，沒一年就倒閉了。

公司成立兩年，劉作虎從未講過什么能打點雞血的話。去年9月，公司首次實現盈利，在內部會議上，他一字一句地說，我們今年有一點點盈利，比我們原來計劃兩年之內盈利好一點，大家繼續保持。說完，又問新產品的開發問題。“內心也聽不出喜悅，跟沒感情的播音員講故事一樣。”劉豐碩回憶。

不會打雞血，更不會畫餅。劉皇甫來一加之前，前后跟劉作虎見了四次，兩人從手機行業現狀、品牌市場推廣聊到互聯網思維、企業文化，每次劉作虎都跟劉皇甫強調，我們是一家本分的公司。到后來，劉皇甫忍不住了，只有本分可不行，問他，你到底要做一家什么樣的公司，你的野心是什么。劉作虎考慮了一下，一年能賣2000萬吧。

當時，劉皇甫在樂視擔任品牌負責人，一年管理數億的廣告招商，加上12年的從業經歷，找他的創業公司不在少數。如果只是做一個一年能賣2000萬臺手機的公司，似乎不能滿足自己的預期，他跟劉作虎坦陳。劉作虎說，我的目標當然不是這個，但我們得先達到這個目標，達到了再說下一步。

“他就完全不會畫大餅，很實誠。”劉皇甫說，有其他公司CEO找他，從自己的盈利模式講到上市，再到財務自由，雖然沒心動，也被感染得挺興奮。跟劉作虎談完，“嗯，就這么個事，好像可以考慮一下。”

他的謹慎似乎也影響著整個團隊。裴宇覺得，劉作虎帶領的這個團隊注定不是爆發性選手，但就像一場馬拉松，他能時刻保持警惕，調整好自己的節奏，一點一點往前跑，保證足夠的耐力。

不管是自己的人生，還是創業，劉作虎一直在努力讓這個軌道運行在正確的方向，不出現意外的偏移。

“如果可以重新選擇，你想改變你人生的哪個部分？”結束采訪前，我隨口問他。

“代考吧。”在深圳凌晨的辦公樓里，他脫口而出這個答案，沒有絲毫遲疑。